Regionalgruppenvortrag am 08.04.2003

Systemisches Management von Komplexität

Christian Schmidt-Setzwein, Setzwein Consulting

Viele IT-Projekte scheitern. Sie führen aus Sicht des Auftraggebers nicht zum gewünschten Ergebnis oder werden sogar ganz abgebrochen. Eine zu lange Laufzeit lässt Produkte entstehen, die sich in einem veränderten Markt nicht mehr oder nur noch zum Teil einsetzen lassen. Sich zeitverzögert be-merkbar machende Qualitätsmängel erschweren das Anpassen von IT-Systemen an neue Erforder-nisse. Eine Modifizierung von Produkten wird so kosten- und fehlerintensiv.

Aus der Sicht des Projektmanagement ergeben sich aus diesen Fakten zwei zentrale Fragestellungen: Was ist die Ursache der Fehlentwicklungen, die zu diesen unbefriedigenden Ergebnissen führt? Wie kann man so steuern, dass die angesprochenen Probleme bei Projekten und entstehenden Produkten nicht mehr auftreten?

Als Ursache für die genannten Fakten wird in Organisationen und auch in Fachpublikationen die in Projekten auftretende Komplexität ausgemacht. Bestehende Planungsmuster und Vorgehensweisen werden trotzdem als richtig eingestuft, dem durch die Komplexität aufgetretenen Unerwarteten hinge-gen die Schuld am Scheitern gegeben. In diesem Denken wird Komplexität als Gefahr für das Projekt begriffen. Hier und in der Umgangssprache hat sich der Slogan von der „Reduktion von Komplexität“ in den Köpfen der Menschen festgesetzt. Viele unserer Projektmanagementtechniken basieren auf diesem Grundsatz: das Planen ebenso wie die Verteilung von Aufgaben in Projekten oder das Struk-turieren von Organisationen in einer Hierarchie. Die Reduktion von Komplexität führt dazu, dass in Projekten die Realität nur noch in einem engen Ausschnitt wahrgenommen werden kann. Vergleichbar ist dies mit einer verschneiten Autoscheibe, die der Fahrer nur zum Teil freigemacht hat. Phänomene, die sich bereits ankündigen, werden nicht oder nicht ausreichend beobachtet. Das zu spät Erkannte und Unerwartete kann vom Projektteam nicht mehr verarbeitet werden. Dies führt in der Folge zu den angesprochenen Problemen.

Der in diesem Beitrag vorgestellte neue Denkansatz geht davon aus, dass in einer komplexen Welt Wissen unvollständig sein muss, weil es sich dynamisch verändert. Unter dieser Prämisse wird das Unerwartete zum Normalen, dass es aufzuspüren und zu verarbeiten gilt. Je früher man Beobachtungen macht, deren Gegenstand dem Projektziel widersprechen könnten, umso eher hat man die Chance, Gegenmaßnahmen zu ergreifen. Diese Situation ist vergleichbar mit der beim Autofahren, in der plötzlich ein Hindernis auftaucht. Je eher man dieses Hindernis bemerkt, umso sinnvoller kann man darauf reagieren. In diesem Sinne gilt es, die Reaktionsfähigkeit des Projektteams zu erhöhen, analog im Auto alle vereisten Scheiben gründlich zu reinigen und freizuhalten. Erhöht man die Komplexität des Teams durch das Auflösen von starren Informationswegen und begreift die entstehende Komple-xität im Team als Chance um die Komplexität des Projektes zu bewältigen, so erhöht man die Beobachtungsfähigkeit und Entscheidungsfähigkeit des Teams. Der Vortrag diskutiert im weiteren Verlauf praktische Möglichkeiten, an geeigneten Stellen die Komplexität zu erhöhen, um Projekte erfolgreicher zu machen.